几个月前的这两篇文章《 Web2.0创业：程序员的创业？ -  玩火者的自白 - 邱致中的IT博客》和《 Web2.0创业：需要什么样的团队》说的模模糊糊，我们看得也是懵懵懂懂。本来许多事情就是要在不断地试错中调整向前。

 

我昨天说的，不要问别人“你能做好一个领导人吗？”这种傻问题。做一个好的领导人，大致分为两种情况：一种是类似于万明坚那样的，极端地张扬，一般大牌公司里都有几个这种角色，他们完全不会考虑外界的影响，经常动用大棒+胡萝卜，大棒用得更多；还有一种就是，具有强大的反省和修正能力，不完全凭籍权威来压人，而是能够有意识地调整自身的策略，在试错中管理。

对于这两种情况，都需要“在其位方能谋其政”，否则，你张扬给谁看，反省给谁看？只有给你这个位置了，你才能顺势展开。否则，领导力等于空话。

那么，为什么给你这个位置？对于大多数并非天才的领导来说，管理上没有真理，只有试错。在这过程中，谁能够一日三省吾身，调整自己做事的手段和节奏，谁就能够成为好的领导人。否则，就会像我在大学时踢球一样：但凡带球，不会拐弯，一路杀至底线，要么传中，要么出界。

 

 

很久以前在那篇文章的底下，我加了一段评论：

说到底是定位问题。或者叫做转换角色问题。
一个团队，由项目经理、技术经理、产品经理、测试经理、用户教育、实施部署，大致这几部分组成。对于创业团队，有可能会是一个技术带头大哥充当了项目经理、技术经理和一部分产品经理的职责。
那么并不是说他一定会出问题，只不过这三种角色的处境和考虑问题角度是恰好对立的，如果带头大哥没有及时转换角色，没有在该用产品经理思维方式的时候去思考产品特色，没有在该用项目经理思维方式的时候去思考如何合纵连横，就像在丈夫和父亲角色之间切换不过来一样，后果很严重。
所以说什么“当整个团队的思考重心都在技术上时”，只能说明带头大哥没有转换身份。
请记住，为什么要分出团队的六个角色，是因为屁股决定脑袋，带头大哥一屁股坐进技术经理的坑里，却用来干产品经理的事，那肯定需要一点技巧。
我记得，某位大外企的中国区负责人曾经描述过这一现象，他就声称他出身技术，但在技术和产品和市场之间游走，游刃有余，转换得当。
所以，“你不可以是技术领头人”，不一定，重要的是，你作为技术带头大哥，要么就从一开始就把六个角色分给不同人，要么就必须学会角色切换。